Povestea tovarășului manager

Cu ani în urmă, în vre­mea comu­nis­mu­lui româ­nesc, trăia printre noi un tip de om cu totul spe­cial: tovarășul direc­tor. Deși îl găseai peste tot nu era deloc un ins comun. Des­tinul fiecăruia depin­dea final­mente de un tovarăș direc­tor care avea put­erea de a face și des­face com­pli­catele ițe ale vieții, împărțind justiția și bunăstarea prin mirac­u­lo­sul lui instru­ment: apro­barea. Tovarășul direc­tor putea să‐ți aprobe cer­erea de butelie, avansarea pro­fe­sion­ală, con­cediul, mărirea de salariu și aproape orice altceva din­tre lucrurile care com­pun viața unui om obiș­nuit. De aceea el era privit cu un amestec de teamă și admi­rație de către cei mai mulți și chiar dacă pe la colțuri se găseau întot­deauna cleveti­tori și nemulțu­miți, vocea lor era prea slabă ca să cla­tine soclul pe care soci­etatea îl așezase.

A tre­cut ceva timp de atunci, am par­curs anii con­fuzi de după ‘89 și am asi­s­tat la moartea tovarășu­lui direc­tor și nașterea dom­nu­lui man­ager. Sub ochii celor care cre­deau că tovarășul direc­tor e inde­struc­tibil și intan­gi­bil, per­son­ajul părea că și‐a destră­mat man­tia istorică de atot­put­er­nic și că a sucom­bat defin­i­tiv, mătu­rat de valul schim­bărilor. Din spuma aces­tui val­u­lui a apărut noul «deus ex machina» al economiei românești, mân­tu­itorul tuturor metehnelor anchiloza­tei indus­trii comu­niste – man­agerul. Puțini au obser­vat la început că era de fapt tot tovarășul direc­tor, îmbră­cat nițel alt­fel, cu vreo două diplome în plus căpă­tate la șco­l­ile de vară, pregătit să‐și reia poz­iția care i se cuve­nea de drept: cine știa mai multe despre dedesub­turile economiei românești decât el?

Tovarășul direc­tor, devenit man­ager cir­cum­stanțial, a evoluat apoi rapid în acționar majori­tar, mân­uind cu îndemânare legile pri­va­tizării și înțelegând mai bine ca oricine opor­tu­nitățile care le oferea con­fuzia gen­er­ală cre­ată de per­ma­nen­tul război româno‐român. De aici a fost doar un pas până la a deveni antre­prenorul de azi, el sau copii săi, edu­cați să fruc­ti­fice cinic degringo­lada unei soci­etăți în nevoie dis­per­ată de lid­eri și mod­ele. Au devenit ei înșiși mod­elele de azi, când majori­tatea românilor își doresc îmbogățirea rapidă și facilă, “tunul” care să‐i propulseze în rân­dul celor priv­i­le­giați și înstăriți. Tovarășul direc­tor și‐a sal­vat des­tinul, revenind pe soclul care îi era hărăzit.

Noul antre­prenor știa însă că e nevoie și de un nou tovarăș direc­tor, cineva care să ordoneze gloata și să o pună la tre­abă. Așa a apărut noul val de man­ageri, emanație a unei clase de acționar­iat care își dorea con­tin­uarea tradiției de con­ducă­tori stal­in­iști. Ca întot­deauna, s‐au găsit des­tui care să accepte fără scrupule tipul acesta de anga­ja­ment, poleindu‐se cu tit­u­la­turile pom­poase pe care cul­tura man­age­ri­ală occi­den­tală le‐a creat: CEO, exec­u­tive direc­tor, man­ag­ing direc­tor. Jus­ti­fi­carea poz­iției a fost poate partea cea mai sim­plă: câteva cur­suri de MBA prin care au tre­cut ca gâsca prin apă, căteva vizite prin țări ves­tice de unde s‐au “îmbibat” cu spir­i­tul demo­c­ra­tic, câteva trans­for­mări de vocab­u­lar – sarcina se numește acum obiec­tiv, orele supli­mentare neplătite au devenit impli­care, viitorul lumi­nos e înlocuit de profit. În spatele aces­tor tit­u­la­turi rân­jește vic­to­rios spir­i­tul aceluiași tovarăș direc­tor. Mai bine de 80% din man­agerii români se regăs­esc, într‐un fel sau altul, în această car­ac­teri­zare.

Noul man­ager este mereu într‐o agi­tație febrilă pe care o car­ac­ter­izează drept dinam­ic­i­tate a celui care are viz­iunea unui viitor. Aproape peste tot am auzit despre “car­ac­terul dinamic al com­paniei noaas­tre”, “flex­i­bil­i­tatea pe care ne‐o impune piața” ca expre­sii ale unei lipse de reg­uli și pro­ce­duri. Ți se spune de fapt că orice este posi­bil și că nimic nu este pre­viz­ibil. Am auzit chiar despre resp­in­gerea noți­u­nii de buget anual pe motiv că “ne împiedică să fim flex­i­bili”. Sub toate aceste expre­sii se ascunde lipsa de com­pe­tență – câtă vreme nu se pri­cepe la nimic în mod con­cret este absurd să propovă­duiască pre­dictibil­i­tatea și cadența; în rit­mul con­stant al motoru­lui com­paniei s‐ar auzi ime­diat zgo­motele ciu­date ale pro­priei incom­pe­tențe. Este de aceea mult mai bine să prac­tice nevroza pro­fe­sion­ală colec­tivă, obligându‐i pe toți ceilalți să îl urmeze în zig‐zag‐urile sale inco­er­ente, pe care le etichetează glo­rios drept “adaptare la cer­ințele pieței”.

Cu tim­pul aceasta lipsă de com­pe­tență i‐a creat un hand­i­cap per­ma­nent și ire­versibil, fiindu‐i imposi­bil să apre­cieze și să folosească orice fel de com­pe­tență, chiar dacă îi este la îndemână. Cu toate astea, ori de câte ori își alege colab­o­ra­torii direcți este foarte metic­u­los în a pre­ciza com­pe­tențele pe care aceș­tia tre­buie să le posede. A doua zi după anga­jare însă, com­pe­tența tre­buie lăsată la ușa com­paniei, pen­tru că “nu e momen­tul să schim­băm acum” sau “la noi nu merg ideile astea”. M‐am între­bat ade­sea de ce e atât de impor­tantă com­pe­tența teo­ret­ică, prezen­tată în CV, în timp ce cea reală, prac­ti­cată, e aproape mai întot­deauna tox­ică. Sin­gu­rul răspuns pe care l‐am găsit până acum este că noul man­ager român își alege colab­o­ra­torii în ace­lași mod cum își alege mașina: să fie scumpă, să aibă dotările de ultimă oră, dar apoi nu‐i folosește nicio­dată funcțion­al­itățile. Dor­ința sa este de a epata prin orice mijloc, nu de a per­forma.

Lipsa de com­pe­tență a dus și la pierderea trep­tată și defin­i­tivă a simțu­lui de respon­s­abil­i­tate. Respon­s­abil­i­tatea nu se poate exersa în gol, pe noți­uni teo­ret­ice, ci pe fun­da­men­tul unei com­pe­tențe cre­ative. Ești respon­s­abil de ceea ce creezi, de ceea ce con­cepi. Neputându‐și asuma o respon­s­abil­i­tate pen­tru care nu are fun­da­ment, noul man­ager o împinge per­ma­nent către sub­al­ternii săi. Ei sunt cei care tre­buie să‐și asume realizarea obiec­tivelor. Orice eșec le este automat atribuit, în timp ce orice reușită tre­buie s‐o escaladeze oblig­a­to­riu către el. Ei sunt întot­deauna vino­vați, el e mereu sal­va­torul.

Para­doxal, del­e­garea respon­s­abil­ității e întot­deauna însoțită de păs­trarea autorității. Man­agerul român post‐decembrist e aspru, dar sever. Dis­ci­plina e sfântă, bătaia (citește con­cedierea) e ruptă din rai. Dacă nu știe să facă nimic și nici nu‐și ia respon­s­abil­ități, noul man­ager e cel puțin ferm în convin­gerea sa că autori­tatea sa este apana­jul poz­iției sale supe­rioare, instru­men­tul său man­age­r­ial de care nu tre­buie să‐i fie jenă să abuzeze. Decizi­ile tre­buie să fie doar ale lui. Iar dacă nu știe care e decizia corectă într‐o speță sau alta, e dato­ria sub­al­ternilor să i‐o sug­ereze dis­cret, pen­tru ca el să o poată rosti răspi­cat, arogându‐și încă o dată genial­i­tatea găsirii soluției.

Gen­er­ații de anga­jați cresc sub umbra aces­tui tip de lider. Și dacă la nivel indi­vid­ual nici unul din aceste per­son­aje nu este decât o car­i­catură, suma lor la nivelul întregii Românii are un efect mult mai grav – în absența altor repere, mulți tineri con­cluzionează că acesta este mod­elul de urmat, asta este calea spre realizare. Mimetismul împinge aceste trăsă­turi către gen­er­alizare – tot mai mulți dis­prețui­esc com­pe­tența și efor­tul care tre­buie depus în obținerea ei, tot mai puțini se simt respon­s­abili de viața și de real­izările lor, tot mai mulți devin autori­tari în com­por­ta­men­tul lor, pret­inzând celor­lalți și soci­etății să li se dea titluri și com­pen­sații înainte ca ei să fi demon­strat pro­pria val­oare. În comu­nism așa ceva nu era posi­bil – clasa con­ducă­toare era clar delim­i­tată prin numir­ile făcute de par­tid, iar insu­lui comun nu i se tol­era decât cel mult o impos­turâ slu­gar­nică, la umbra unui șef. Para­doxal, deși mulți cre­deau că‐i va veni de hac, democrația i‐a per­mis tovarășu­lui direc­tor să dev­ină ubicuu, să se man­i­feste în orice indi­vid, să‐și dis­em­ineze vic­to­rios spir­i­tul în fiecare colț al soci­etății.

Nepro­duc­tiv, incom­pe­tent, mit­o­man, duplic­i­tar și lacom, tovarășul man­ager e deo­cam­dată noul model al soci­etății românești. Dacă nu‐l vom înlocui cu mod­ele aut­en­tice, va deveni curând groparul sper­anțelor noas­tre de mai bine, anulându‐ne toate încer­cările de a deveni mai buni, prin ani­hi­larea voinței de a pro­gresa. De fapt, dacă facem să fie bine, dacă ne des­cur­căm, merge și‐așa. Nu?


Comentează pe Facebook...


Comentează pe blog...

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.


  1. Emanuel M.

    Din pacate real­i­tatea din Ro nu difera foarte mult de real­i­tatea din occi­dent. In vest, sunt multe lucruri foarte ase­m­ana­toare. Prob­lemele cu care se con­frunta acum occi­den­tul sunt prob­leme de fond nu de forma iar cei care au pro­dus sit­u­a­tia de astazi sunt oameni care pozeaza ca nu ar avea de fapt nici o legatura cu ea. Pen­tru cei care nu au vazut le reco­mand fil­mul "Inside Job" care nu face decat sa con­firme ceea ce, prob­a­bil, fiecare din­tre noi banuiam, dar nu aveam o con­fir­mare foarte clara, si anume ca sis­temul actual se bazeaza pe niste reg­uli rel­a­tiv sim­ple si anume cei de la put­ere trag toate sfo­rile ast­fel incat sa obtina cat mai multe pe spinarea celor multi si necunosca­tori iar celor care ar tre­bui sa ii ver­i­fice pen­tru ceea ce fac le arunca si lor o halca din ciolan ca sa taca din gura si sa spuna ca lucrurile sunt total diferite fata de real­i­tate. Iar real­i­tatea a fost ca toate com­pani­ile care au declarat fal­i­men­tul erau la acel moment cotate cu rating‐uri aproape de maxim.
    Au raspuns in vreun fel ren­u­mitele firme care faceau asa‐zisele rating‐uri?, au raspuns in vreun fel CEO‐ii, CFO‐ii si alti indi­vizi ale caror func­tii se ter­mina cu "ii"?, sigur ca da, unii din­tre ei au raspuns cu demisii si cu ramanerea in con­sili­ile de admin­is­tratie, cu sume fab­u­loase prim­ite drept ras­plata pen­tru "per­for­manta" de a duce o intreaga lume in haos.
    De ce ar func­tiona lucrurile diferit in Ro?

    • Sorin Sfirlogea

      Am văzut si eu Inside job. E într‐adevăr remar­ca­bil. Am înțe­les mai bine cum a funcționat piramida cred­itelor în SUA și cu cât cin­ism a fost prăbușit în mod intenționat sis­temul. Ceea ce mi‐a devenit clar este că o dată ce s‐a ajuns la gradul ăsta de per­ver­si­une pornind de la o soci­etate clădită pe prin­cip­iul prof­i­t­u­lui, nu văd cum ar mai putea fi oprit sis­temul.

  2. Corina

    Eu zic sa nu mai astepti, Bog­dan. Cine crezi ca ar mai putea emite ast­fel de idei? Stii cum e vorba aia: daca ai idei si nu esti prost sau nu faci pe pros­tul esti… pro­ce­so­man! 🙂

  3. Bogdan Avadanei

    Și uite așa ne îndrep­tăm încet (sau repede?) către o soci­etate care nu apre­ci­ază val­oarea, ci mimarea val­orii. Tovarășul man­ager este numai unul din fac­torii ce favorizează acest lucru, de aseme­nea media iși are mer­itul ei, cal­i­tatea învățămân­tu­lui accel­erează un pic pro­ce­sul, iar exem­plele date de "oamenii zilei" bat cuiul final în coș­ci­ugul val­orii românești.
    Aștept totuși (sper­anța moare ultima) momen­tul unor idei care vor cristal­iza val­o­rile românești într‐un nucleu sufi­cient de put­er­nic pen­tru a răs­turna această situație/direcție. Simt că exista posi­bil­i­tatea, și încerc să‐mi sac­ri­fic ceva neu­roni să o găs­esc.

    • Sorin Sfirlogea

      Oooo, media are rol de pri­madonă în această piesă. Dar îmi pare că e o legă­tură stranie între tovarășii direc­tori (deveniți onor­a­bili antre­prenori) și patronii trus­turilor de media — dacă nu sunt exact ace­leași per­soane, măcar sunt foarte buni pri­eteni.

      • Bogdan Avadanei

        Corect, aici ai mare drep­tate. Și prob­a­bil si "oamenii zilei" la fel. Ar mai rămâne învățămân­tul ca o cale de a frâna fenomenul, dar de ce am impre­sia că și frâiele aces­tuia sunt sub con­trolul unor tovarăși direc­tori iubitori de admin­is­trație de stat și gen­er­a­tori de diplome en‐gros?


Abonează-te...

Trimite-mi articolele noi la: 

Am înțeles termenii și condițiile în care sunt utilizate datele mele.

Meniu